Zanim postawisz na smart, postaw na lean: twarda prawda dla producentów

Zanim postawisz na smart, postaw na lean: twarda prawda dla producentów

Producenci inwestujący dziś w łączność, automatyzację i wgląd w dane w czasie rzeczywistym dążą do mierzalnych rezultatów: wyższego OEE, krótszych czasów cyklu, mniejszego zużycia energii, lepszej kontroli jakości.

5 powodów, dla których wiele projektów cyfryzacji kończy się niepowodzeniem

Problemy zwykle skupiają się wokół tego samego zestawu powtarzających się kwestii, a większość z nich nie ma nic wspólnego z wybraną technologią.

1. Pierwszym jest standaryzacja procesów – a raczej jej brak. Podłączenie maszyny do platformy danych nie sprawia, że proces działający na tej maszynie staje się spójny czy powtarzalny. Dane z czujników zebrane z niestabilnego procesu są zaszumione, trudne do interpretacji i niewiarygodne jako podstawa zautomatyzowanych decyzji.
2. Z tym problemem ściśle wiąże się cyfryzacja nieefektywnych procesów. Automatyzacja źle zaprojektowanego przepływu pracy nie poprawia go. Przyspiesza go i utrwala. Producenci, którzy pomijają etap usprawniania procesów i przechodzą od razu do wdrożenia cyfrowego, często w efekcie mają szybsze, bardziej połączone wersje tych samych problemów, od których zaczynali.
3. Trzecim czynnikiem niepowodzeń jest luka między danymi z hali produkcyjnej a decyzjami kierownictwa produkcji. Dane są zbierane na poziomie maszyny, ale nigdy nie docierają do osób odpowiedzialnych za cele produkcyjne, planowanie zdolności produkcyjnych czy zobowiązania jakościowe. Wskaźniki KPI istotne dla kierownika operacyjnego czy dyrektora zakładu często różnią się od tych, które monitoruje się na linii. Gdy te dwie warstwy nie są ze sobą zgrane, infrastruktura danych służy raportowaniu, a nie podejmowaniu decyzji.
4. Kolejnym problemem jest stan technologii operacyjnej (OT) na samej hali produkcyjnej. W praktyce typowe środowisko produkcyjne obejmuje maszyny wielu producentów, z różnymi sterownikami PLC, różnymi protokołami komunikacyjnymi i różnym poziomem łączności. Niektóre nie mają żadnego połączenia sieciowego. Uzyskanie z takiego środowiska wiarygodnych, ustandaryzowanych danych wymaga ścisłej współpracy specjalistów IT i OT, a te dwie funkcje często znajdują się w oddzielnych zespołach, z odrębnymi priorytetami i odrębnymi budżetami. W efekcie projekty integracyjne utykają w miejscu, trwają znacznie dłużej niż planowano lub dostarczają niespójnych, a przez to niewiarygodnych danych.
5. Duzi producenci stają przed dodatkowym wyzwaniem strukturalnym. Przez lata akwizycji, rozbudowy zakładów i inwestycji w poszczególne linie wielu z nich zgromadziło mozaikę systemów: konfiguracje szyte na miarę, zastrzeżone integracje i oprogramowanie tworzone na zamówienie. Nałożenie nowej platformy danych na taką architekturę bez wcześniejszego uporania się z leżącą u jej podstaw fragmentacją zwykle prowadzi do większej złożoności, a nie przejrzystości.

Inteligentna produkcja bez lean? To się nie uda.

Lean manufacturing i cyfryzacja służą różnym, lecz uzupełniającym się celom, a razem są znacznie skuteczniejsze niż każde z osobna. Lean określa, co należy poprawić i dlaczego – na przykład poprzez identyfikację marnotrawstwa w ośmiu kategoriach: nadprodukcji, wad, oczekiwania, transportu, nadmiernego przetwarzania, zapasów, ruchu i niewykorzystanego potencjału – oraz wprowadza dyscyplinę procesową, która czyni poprawę mierzalną i powtarzalną.

Cyfryzacja dostarcza następnie środków, by przyspieszyć te usprawnienia, uwidocznić je w czasie rzeczywistym i skalować je na kolejne linie i zakłady.

Rozpoczęcie od metodyki lean stwarza właściwe warunki dla udanego wdrożenia cyfrowego. Proces, który został oceniony, ustabilizowany i ustandaryzowany, daje warstwie cyfrowej solidny fundament do dalszej rozbudowy. Dane zebrane z dobrze poznanego procesu są czystsze, bardziej spójne i znacznie łatwiejsze do wykorzystania w praktyce. Ten fundament sprawia też, że skalowanie staje się realne: gdy przychodzi czas na rozszerzenie podejścia na kolejne linie czy zakłady, model jest już zwalidowany, a zmienne – znane.

Takie podejście zmniejsza również ryzyko wdrożeniowe. Projekty pilotażowe budowane na procesach przygotowanych metodą lean są bardziej przewidywalne, łatwiejsze do powielenia i rzadziej wymagają kosztownych poprawek na dalszym etapie.

U podstaw tego wszystkiego leży zasada ciągłego doskonalenia. Pojedynczy cykl projektu rzadko daje pełny obraz sytuacji i nie należy się tego po nim spodziewać. Podejście, które przynosi trwałe rezultaty, jest iteracyjne: oceń, wdróż, oceń ponownie i wróć, aby budować na tym, co osiągnął poprzedni cykl. Każda iteracja dodaje coś do poprzedniej, a połączenie dyscypliny lean i możliwości cyfrowych z czasem przynosi coraz większą wartość.

Praktyczna mapa drogowa w 4 krokach

Producenci, którzy skutecznie przechodzą przez ten proces, zwykle postępują według podobnego schematu.

1. Proces zaczyna się od ustrukturyzowanej oceny: bezpośredniej obserwacji na hali produkcyjnej, rozmów z operatorami i kierownikami produkcji oraz przeglądu bieżących KPI względem celów. Celem jest precyzyjne określenie, gdzie proces traci wartość i dlaczego.
2. Z tego wynika konieczność ustalenia priorytetów. Problemy o największym wpływie wyznaczają zakres pierwszego cyklu usprawnień, z jasnymi, mierzalnymi celami. Nie „popraw OEE", lecz „zmniejsz nieplanowane przestoje na linii 3 z 18% do poniżej 10% w ciągu najbliższego kwartału".
3. Projekt pilotażowy w ramach tak zdefiniowanego zakresu potwierdza następnie zarówno podejście techniczne, jak i zmianę organizacyjną potrzebną do jego utrzymania. Kluczowe jest zaprojektowanie go w sposób powtarzalny od samego początku, tak aby to samo podejście można było przenieść na inne linie bez zaczynania od zera.
4. Skalowanie następuje po potwierdzeniu projektu pilotażowego. Inwestycja w metodykę lean i standaryzację procesów zwraca się właśnie na tym etapie, ponieważ ten sam model można zastosować na kolejnych liniach przy znacznie mniejszym nakładzie pracy i mniejszym ryzyku.

Jak OMRON może pomóc

Przełożenie takiej mapy drogowej na praktykę wymaga wiedzy eksperckiej z zakresu usprawniania procesów, OT i IT. Te trzy dziedziny rzadko spotyka się pod jednym dachem.

Serwis i-BELT firmy OMRON został stworzony właśnie po to, by wypełnić tę lukę. Nazwa odzwierciedla tę samą logikę co system pasów w zarządzaniu jakością, gdzie kompetencje budowane są stopniowo, a każdy etap opiera się na poprzednim.

Rozpoczynając od ustrukturyzowanej oceny hali produkcyjnej, zespół OMRON złożony z konsultantów produkcyjnych, architektów IT-OT i specjalistów ds. danych identyfikuje najważniejsze możliwości usprawnień i przejmuje odpowiedzialność za realizację – od projektu pilotażowego aż po wdrożenie na pełną skalę. i-BELT współpracuje z maszynami, sterownikami PLC i systemami IT już funkcjonującymi w zakładzie, identyfikując to, czego brakuje, i integrując je selektywnie. Udokumentowane rezultaty obejmują poprawę OEE od 5 do ponad 30%, a także skrócenie czasu cyklu oraz redukcję odpadów i zużycia energii.

Więcej informacji można znaleźć na stronie: i-BELT Data Services